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从另一角度看，以复合年均增长率（CAGR）模型测算，理论上可在约9.1年触及目标。该测算方式考虑了复利效应，即每年都在前一年基础上增长10.58%；随着基数增大，维持增速将越来越困难，例如，在第10年时，单年需净增约2,095家门店，相当于2025财年实际净增数量的5倍，这对供应链、人才体系和选址能力均是考验。
2022年9月初，星巴克美国总部官宣了新CEO，霍华德·舒尔茨再次回归，在9月13日的全球投资者交流会上，星巴克正式发布2025中国市场战略愿景——预计未来三年销售额将翻一番，门店数量预计将增长50%，达到9,000家门店。不过，3年前的这一目标，并未达成。在此愿景发布之时，上海啡越咖啡有限公司董事长王振东曾告诉南都湾财社记者，目前星巴克的门店在一、二线城市的布局已经比较完整，市场饱和度比较高，但是依靠星巴克现有的门店模型和产品结构，想要开发下沉市场，市场空间比较有限。
在星巴克规划未来路径的同时，本土竞争对手瑞幸咖啡的门店规模已于2024年突破22,300家。从10,000万家到20,000万的扩张速度，更是极其迅猛，只用了13个月：2023年6月，瑞幸在厦门开出第一万家店；仅一年后，2024年7月，其第二万家旗舰店便落户北京中关村。 这一数量不仅超过了星巴克全球总门店数，也率先达到了星巴克为中国市场设定的远期愿景规模。
“坪效”是衡量运营效率的关键指标，定义为每单位面积产生的销售额，平安证券《新消费研究之咖啡系列报告六》调研显示，星巴克中国门店的坪效为2.02（万元/平方米/年），明显低于其集团整体水平5.74快彩乐首页下载手机版，也低于瑞幸的5.58。这表明，在相同的市场环境中，中国市场星巴克的既有门店模型，在经营效率上已不占优势。
星巴克“水土不服”的处境并非孤例。近年来，从麦当劳（金拱门）、汉堡王到星巴克，一系列国际餐饮巨头纷纷通过引入中方控股资本、组建本土团队来重塑其中国战略。这背后或许存在一个清晰的共识：在中国这个庞大而独特的消费市场，国际品牌的成功逻辑正在从“全球复制”转向“本土深耕”。正如光明网评论所言：“国际品牌也需要中国逻辑”。
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